六西格玛推进案例分析--降低开线工序质量损失

六西格玛大讲堂

2019-05-08 11:37:02

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公司简介

某汽车线束有限公司是生产中高档汽车线束之中外合资企业，主要客户有上海大众、上海通用、延峰江森、科世达-华阳、日本丰田、日本铃木等。公司已通过QS9000、VDA6.1质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体认证，目前正在推行ISO/ TS16949质量体系认证。

团队名称: 潜海队

（潜入海底，寻找隐藏的冰山）

项目背景:

客户反映（最初是延峰江森），电线长短不一致现象较普遍，装配极不方便，尤其当一束电线中粗线偏长而细线偏短时，很难安装也容易出现其它意想不到的隐患，如拉断、脱钉等。但因电线有柔性，还勉强可以安装，虽然没有造成客户正式投诉，但影响了客户对公司的满意程度。

项目选择:

汽车行业零部件价格每年都以一定比例下降，降低生产成本是汽车零部件企业必须面对的客观现实。在公司领导大方向的指引下，我提出了降低开线工序质量损失的项目，经过咨询公司和金亭公司领导的论证与评价之后，正式批准立项。

线束制造主要过程包括前工程开线打钉、后工程装配、QC检查及包装，前工程所用材料金额占总用料的70%以上，设备占全过程80%以上。

开线工序包括手工开线（C351开平线）、自动开线（KOMAX、C451、K333、C551等自动开线打钉机）。降低劣质成本首先想到的是降低内部损失，比如不良率、返工、返修。后来统计03年1-6月份各种不良率包括工序内不良、批量不良、零星不良累加一起，外销平均286ppm，相当于5.00σ水平，内销平均900ppm,相当于4.63 σ水平，改进空间不大。而工序质量损失还包括计量设备费用、检定周期、电线浪费、端子损耗、电线尾和端子尾等等。也就是要在整个开线工序中寻找并设法降低劣质成本。

第一阶段：项目界定

（1） DMAIC项目书工作表（DMAIC Project Charter Worksheet）

项目名称( Project Title):降低开线工序劣质成本
项目领导(Project Leader): 王绍斌			团队成员(Team Members): 孙泽良、陈曦、郁彩英、管黎明、沈斌、黄霞君
经营情况(Business Case): 公司主要客户上海大众，每年以５％速度要求供应商降低产品价格，成本能否降低将决定公司发展前景，同样的品质，价格低将直接影响市场份额和客户满意程度。
问题/机会陈(Problem/Opportunity Statement) 流入客户不合格品率很低，但前工程开线工序工程内不合格品率,同其它工序相比仍然占很高比例，2002年因开线不良而报废或返工损失达7万圆，因电线长短不一（主要是电线偏长）致造成浪费达20多万圆人民币。			目标陈述(Goal Statement): 降低开线工序质量损失20万元以上 1.开线工序工程内不合格品率由目前728PPM降到550PPM，降低质量损失5万元 2.降低电线浪费15万元 3.降低工序内其他损失
项目范围(Project Scope) 前工程中开线工序，从发料员送电线——按线卡开电线——转交端子压着。			相关方/股东(Stakeholders) 生产部/工程部/技术开部/质保部/财务部
预期计划	目标日期 (Targer Date)	实际日期 (Actual Date)		评审 (Review)
开始日期	2003-5-5	2003-5-5
界定	2003-6-20	2003-7-15
测量	2003-7-10	2003-7-17
分析	2003-8-10	2003-8-17
改进	8月20-9月30	2003-9-15
控制	8月20-10月15	2003-11-15
完成日期	10月30	2003-12

（2） 项目“股东”分析(Project Stakeholder Analysis)

股东 (Stakeholder)	项目关系(Relationship)					联络/关联
股东 (Stakeholder)	是被结果影响	能够影响结果	有用的专家意见	供应物资部门	决定权利	有规律提供	引起团队重视	用需要的信息阐述	其它 (描述)
生产部		√	√
技术开发部			√		√
工程部		√
质保部	√				√
财务部			√	√	√
仓务部						√	√
物流部						√	√
采购部						√	√
销售部	√