这周大侠公司的PMO又组织了一场培训，培训的主题是关于成本管理的相关知识。

看到这个消息的时候，有的人憋着嘴说：“这个部门就是闲着没事了吧！不知道我们天天累死累活的搞项目有多忙吗？”

甚至还有人的人：“什么是PMO，他们在公司存在的意义是什么？”

通过PMO组织培训，大侠觉得PMO部门是一个知识分享的部门，把一下重要的知识分享给大家，在公司起到了一个知识传递的作用。

过了一段时间，大侠总是会收到PMO部门发送的邮件，通知全公司哪些项目处于异常状态，哪些项目现在是正常状态，哪些项目要特别注意了。甚至有的时候，PMO会要求写项目军令状或者保证书。

再看这种情况，大侠又觉得PMO是一个监督部门，督促我们准时完成项目。

这么多种情况，那么，PMO到底是一个什么样的部门呢？

PMO：Project Management Office，项目管理办公室。创建PMO的根本目的是要求PMO利用项目管理的知识体系，结合公司的战略发展，保证项目的成功率的提高和组织战略的有效执行。

往往这种情况，PMO会直接找到项目经理然后询问到：“项目为什么验收不了呢？是什么原因呢？那什么时候可以验收？”每次，大侠在被问到这种问题的时候，心里实际想着“还能有啥原因呢！真是的，不懂还瞎问。”但是大侠还是给PMO详细的回复了具体原因和细节。

这么看，PMO更像是一个不直接管理项目，但是却为项目操心的部门。

那么什么样的公司计划有PMO呢？

两种结构类型的组织更需要有PMO部门，一类是矩阵型结构组织，另一类是项目型结构组织。

矩阵型结构组织：按照项目经理的权利可以分为若矩阵型组织、平衡矩阵组织和强矩阵型组织。

项目型结构组织：在项目型组织中，团队成员在一个团体。其他的组织资源也会协调到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。项目型组织有啥单独是一个部门，部门的汇报人是项目经理。

根据不同组织文化、组织结构、项目管理成熟度，PMO分为三种类型：保证型、控制型、战略型。

保证型PMO：保证型是PMO建立的初始阶段，主要为项目经理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和项目经理汇报。

控制型PMO：控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制(Program Management)，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。这时PMO的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理汇报。

战略型PMO：战略型PMO是PMO发展的高级阶段。在这种情形下，PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启动项目）的双重任务。这时进行项目群管理(Project Portfolio Management)，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。