以下内容源自一个10年经验的质量老兵：

我在一家新创汽配公司做事，是一家集团公司下的子公司，刚由项目部孵化为公司，所以很多事项都要建立，其中之一就是建设供应商管理部门，这其中争议最大的就是SQE要不要分前后期。

部分理由很充分：

●  现在项目少，SQE只有三名，没必要分前后期。

●  SQE分前后期后会出现信息断层，后期SQE不知项目阶段的产品问题，前期SQE却会为了项目顺利移交而隐藏产品潜在不合格信息，而这些潜在不合格问题点在后期的批量阶段会不断爆出。

鉴于以上两点，公司高层及绝大多数人都赞同SQE前后期都由同一个人统一管起来，觉得这样就不会扯皮了，不会再出现后期SQE抱怨这是前期SQE遗留的问题，而前期SQE却说这是后期新发的问题，在项目阶段是没有的之类扯皮的事情了。   

但事情实际是真的是这样么？SQE到底该不该分前后期？

我想知道大家对SQE的职责是什么并不了解，千万别觉得这是个可笑的问题，我面试过太多的SQE，他们对于SQE职责的了解仅局限于和供应商发发8D报告，追讨下改进措施这类的不在少数，甚至有的我只能理解为挂着SQE头衔的高级IQC。

   在这样的情况下，我有必要重新再阐述下SQE的职责，它的职责主要有三大块：

    ● 供应商开发和质量提升

    ● 供应商项目开发保障

    ● 供应商绩效监督及日常管理

知道了上面三大块职责，我们就可以立马定位自己在哪一模块。在大的企业会对这三个职责细化并分在不同的部门，这也是该将SQE放在采购部还是质量部的主要分歧点，这个在以后我会单独详述。

针对上述三大职责模块，我就工作内容、工作能力、岗位性质和薪资四个方面做了比较：

从表格中可以看出，不管是工作内容的差异还是工作能力的要求，都是天差地别，而直接体现就是薪资。很多小公司是一个SQE做三个职责，一天到晚很忙，茫茫然什么事都做不好，自己累，绩效还不好。

我见过较夸张的一个SQE，在供应商处进行潜在审核的时候电话不停，都是家里出现质量问题需要紧急处理，他就给不合格零件的供应商通电话，指挥这个，要求那个，连问题零件都没亲眼确认过（实际也没法确认），瞅着威风凛凛，实则拍脑袋决定，甚至弄到最后连潜在审核的时间都没了，这样的供应商准入不是又为后期留下了地雷？像此类天天忙到吐血，事情反而越来越多的SQE比比皆是。

所以SQE由一人来统管前后期并非是不好，而是不能。

一、后期的SQE活较急，出了问题后往往48小时内就要制定出临时措施，这期间涉及到问题的确认、供应商的沟通、内部计划的协调等，这个让长期在外出差的前期SQE是很难办到的。

二、前期SQE技术能力和战略眼光的要求要高于后期SQE,换句不恰当的话来讲，前期SQE可以做后期SQE的活，而后期SQE干不了前期SQE的工作。

基于以上原因，我努力改变了公司高层的决定，将SQE分成了前后期，我也希望仍在做SQE的同仁们也能自我定位，不要在繁忙的工作中，忘记了SQE的核心职责。