在(上)篇，我们讨论了PDCA和SDCA的(1)理论阐述、(2)应用模型两个方面。我在评论区和留言区，看到了大家的兴趣和对我的鼓励，感谢大家，你们给了我很大的动力和勇气来继续原创。
今天，我就把后续的部分：PDCA和SDCA的(3)项目模式为大家讲一讲。内容主旨是在项目运用中，我们该如何实践，全篇干货，恳请大家批评指正。
03
PDCA的项目模式
这一部分，我的话题将分为：
(1) 把PDCA当做项目管理来做
(2) PDCA项目的9大推行步骤
(3) PDCA项目各个阶段的常用工具
三个小节来讲述。
在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。
——Paul Grace
美国项目管理专业资质认证委员会主席
广义来讲，任何一件事物，只要我们把它以项目的方式来运作，它就是一个项目。
以项目的方式来运作是什么意思呢？首先，设立项目的目标，其次，组建项目的团队，第三，以时间、成本、质量这项目三要素进行管理和把控，第四，若还能稍加运用项目管理的方法和工具，这就是一个项目了。
那么我们做PDCA也应如此：
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有目标
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有团队
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有时间、成本、质量的管理和把控
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有方法有工具
听起来不难，那么操作起来呢？
我们可以按照9大步骤来推行，下面我们继续来学习。
如图所示，一个完整的PDCA项目由9大步骤组成，其中Plan阶段有4个步骤、Do阶段有2个步骤、Check阶段有1个步骤、Act/Adjust阶段有2个步骤。下面让我一个步骤一个步骤为大家讲解。
* Plan阶段 *
P1：选择主题
Well begun is half done. 一个项目主题选择恰当与否，决定了项目结果成败的一半。
我在给我的客户企业辅导项目的这些年里，见过太多太多改善项目的失败，都是因为最初立项阶段，项目主题选择不当。
那么什么样的项目主题是“恰当”的呢？
简单说，就是两点要求：
第一：有意义/有价值
第二：可管理/可测量
在第一点有意义、有价值方面，我对我的项目组长有四点要求：
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您选择的项目必须要支持客户满意的改善
说白了，企业做一切业务流程的最终目的，都是为了使自己的产品或服务得到客户更多的满意。“以终为始”，从客户角度出发来找问题，是永远不会出错的。
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您选择的项目必须要支持企业战略目标的实现
这个是自然咯，您要改善的主题当然不能与企业的战略方向和目标背道而驰。
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有挑战性
您选择的项目主题要有挑战性，才值得组建团队去改善和跟进，也才能让您的团队得到锻炼。
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有经济收益和价值
我们业内有句话我非常喜欢：一切不以经济收益为目标的改善，都是耍流氓。不管是提高流程效率、提高人员效率、提高机器设备稳定性、提高产品质量、改善服务等，都是可以给企业带来经济收益的项目。
顺便想说一下我对待项目选择的态度：这些年来，作为内外部顾问，我最反对的就是挂着精益改善的“羊头”，去卖日常事务的“狗肉”。什么意思呢，就是这明明是您的一件daily routine的分内日常工作，非要用我们的方法论或模板来包装一下，包装成一个PDCA或精益改善项目，好去领导那里展现和邀功。这是我最不齿的行为。
精益改善项目不是为了形式、不是为了应付给领导和客户的汇报，而是真正给企业带来改善和价值收益的。
如果您的项目是我所讲的上述这种情况，那么请您不要拿您的项目来咨询我。
在第二点可管理、可测量，我的要求有以下两点：
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欲解决的问题应该清晰且可测量
无论是提高销售额、关注产品质量、缩短交付周期、改善服务、提高生产能力、提高开发过程能力、提高效率、降低不良成本等，都必须先定义“缺陷”，即定义评判“好坏”的标准及测量方法。
也就是说，您的项目一定要有一个measurable(可衡量)的indicator(指标)来判定项目是否成功。
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范围应该有限且清晰可控
在立项阶段，您就应该明确圈定项目的边界范围，在这里SIPOC是一个很好的小工具。
另外在时间方面，我建议，一个项目的周期应控制在4-6个月之内。
P2：陈述现状、确认问题
这个步骤的目的是，对项目所面临的现状问题进一步确切定义。
我在培训和辅导学员的时候，为了帮助我的学员做好这一步，我设计了以下的表格，我的学员只要按照要求填写好下表，一个好的现状陈述和问题确认就完成了。
是不是很easy呀~ 
在这里我要提醒大家几点的是：
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现状/问题陈述切不可涉及到问题潜在原因或者责任归咎
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避免问题式的或方案式的表述
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尽可能用事实去定义问题
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确认这是不是急待解决的或实际存在的问题
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“要避免没有目的地滥用图表” ——戴明博士
P3：设置目标并规划进度
第一：设置项目目标
在设置项目目标时，应该遵从“SMART”原则.
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Specific：具体的
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Measurable：可测量的
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Agreed to：一致的
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Relevant：相关的
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Time-bound：有时间限制的
注：对于SMART中的“A”，有多种版本，中国教材中常用的是attainable(可实现的)。而我个人在培训的时候喜欢用美国原版教材中的原词：agreed to. 意为：与公司及部门目标一致、与相关利益人达成一致、与倡导者达成一致、与团队成员达成一致。我的读者们可以选择性地参考和运用。
项目目标的设定切忌拍脑袋，一般是来自于标杆比较的结果：
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与行业顶尖企业比较
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与其他的生产线、班组、产品类型、部门、工厂和分公司比较
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与历史成就比较
第二：规划进度
项目进度一般用里程碑(甘特图)来规划和安排，其目的是为每个主要阶段或者重要任务设定截止日期。
在应用软件方面，Excel、Project、Visio都可以绘制出漂亮的里程碑图。
需要注意的是，作为项目经理，您必须与团队成员一同讨论以划分各个阶段的时间节点。
下图我给大家一个典型的PDCA项目的甘特图供参考。
进度规划甘特图示例
P4：分析根本原因
在这个步骤，我们要把形成问题的潜在原因都尽可能全面彻底地识别出来，并且运用精益小工具确认其根本原因。它一般包含以下工作：
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用头脑风暴法找出所有可能的原因
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用鱼骨图组织和整理所有原因
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根据鱼骨图选择(通过小组讨论、权重打分)2~3个主要原因
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用5个为什么对主要原因进行进一步的分析
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通过试验和测量，确认所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)
* Do阶段 *
D1：确定备选方案
P阶段的结尾，我们已经找到问题的根本原因了。那么在D1这个步骤里面，我们要确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性。
在这个步骤我们常用的工具有：树状图、投票法、头脑风暴法等。
特别提醒，在这里不要产生过多的备选方案哦，不然您一定会抓狂的
，合理的备选方案数量应该在10个以内。
接下来我们面临的问题是：如何评估这些备选方案？
一个简单易行的小工具可以帮到您——优选矩阵法。我自己给优选矩阵法起了个外号：“专职天称座”！你们懂的……
它的操作步骤也非常简单：
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设计一个优选矩阵，先确定您的考虑标准：包括投入、收益、可能性、可接受性等等条目，赋予每一项恰当的权重
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要求每位团队成员给每个方案的每个条目打分
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用平均值代表每个方案每个条目的最终分数
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计算每个方案的总分，采纳分值最高者
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如有需要通过实验设计法验证
在运用优选矩阵之后，我们会得出在目前状况下我们最优先的1~3项解决方案，接下来我们就可以提出相应的行动计划和所需资源了。也就是对每一个解决方案, 界定它：
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做什么
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谁去做
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何时完成
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需要哪些资源
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预期结果是什么
D2：实施备选方案
在这个阶段，是时候展示我们的行动力了！
团队成员需根据行动计划开展工作，团队领导则应跟踪其进度并经常回顾结果。如出现任何偏差，团队领导需组织会议以制定一些替代方案，并定期更新行动计划。
* Check阶段 *
C1：计算和评估结果
如何评估项目结果呢？这就又回到我刚才那句话了，为什么我要反复强调项目目标的设定要明确且可衡量，因为如果不是这样的话，您在Check阶段就没有办法确认和评估项目结果。
通常情况下，一个完整的项目团队会在这个阶段，邀请财务负责的人员进行协助核算和验证。
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比较项目实施前后的绩效
如果已达到步骤P3制定的目标，继续进行。否则，分析当前方案，返回步骤D1以找到其他合理方案。
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如已达初始目标则核实项目收益
项目收益可以从财务收益与非财务收益两个方面来分别说明：
* 财务收益：包括节约的成本和增加的营业收入两部分
需要说明的是，财务净收益要减去您为了这个项目所花的成本哦！
* 非财务收益：如知识，技能，团队精神和凝聚力，员工意识和精神状态等
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用图形工具持续跟进项目结果：
Act/Adjust阶段
A1：标准化
如果您的项目已经达到初始目标，为了保持项目成果，需标准化所有已实施的有效方案，进入SDCA循环。
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制定新的或更新已有的程序，发布程序并培训员工
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继续跟踪目标绩效一到三个月，确保项目成果得到维持
A2：回顾并寻找进一步改进机会
不要指望在一个PDCA循环中解决所有问题！
所以，在结果得以保持的前提下，我们要思考了：下一个改进点或下一个PDCA循环是什么?
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思考本项目尚未解决的问题
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思考我们还可以做到的更好水平是什么
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尝试解决其他部门类似的问题或推广本项目所实施方案到其他流程或产品结构
在精益的世界里，我们不说Best！
因为永远都可以Better！
限于篇幅，我今天就不展开来讲工具咯。我只把常用的工具列表用图形展示如下，供大家参考。
如果大家感兴趣，这些工具都可以自学，或者关注我后续的文章来为大家讲工具和方法论。
现在字数统计显示已经4000字了
，为了避免大家阅读疲劳和一次性接收太多信息量而适得其反，所以我只能把(4)实例讲解再放到下一次讲咯。但我相信今天大家的收获已经足够多了，是么？
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