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一年前，家具制造商La-Z-Boy进行了一次重大的ERP实施和技术改造，这耗费了IT团队的大部分时间和资源。项目是成功的，但是当它结束时，很明显其他的IT优先事项也受到了影响，比如客户满意度。

“我们有点忘记了我们应该如何在专注于客户服务的同时，为自己配备技能、工具和资源，以便真正地做好客户服务，”副总裁兼首席信息官David Behen表示。接下来是长达一年的IT再造，从根本上改变了IT的运作方式，主要关注的是客户体验。

“我们真的需要在我们的组织内部建立信誉，让我们不仅可以传达我们所说的，而且还能够让IT也可以成为他们最好的商业伙伴，”Behen说。他为La-Z-Boy的四个业务单元中的每一个都开发了一个基于团队的结构，其中包括一个IT总监，他只需要专注于该业务单元的业务流程和运营，和一个业务关系经理，他充当着业务部门的联络人，并且需要了解他们的业务模式以及IT可以如何帮助增强和支持它们。

接下来，Behen制定了一个IT战略计划，该计划有八个与公司战略相一致的目标，还有一个目标是让所有130名IT员工实地考察团队的工作将如何影响制造工厂和零售商店。如今，IT团队已经变成了La-Z-Boy客户体验流程的重要组成部分。随着IT部门的信誉得到了加强，“我们现在可以开始讨论创新了，”Behen说。

如今，大多数企业都会把改善客户体验作为他们的首要任务之一。在2019年的CIO数字业务报告中，约67%的IT高管将改善客户体验作为了最重要的转型举措。

KPMG的首席信息官卓越中心主管兼首席执行官Steve Bates表示，未来的商业模式是这样一种模式：“前、中、后台的每个人都能够了解自己的工作和正在做的任务与客户体验及其业务指标之间的直接关系。”

在IT，这的确是一个重大转变，而且并不容易。“这需要运营模式的转变，从一切事物的建造者，转变为以产品为中心的价值流运营模式--在这种模式下，全堆栈团队将聚集在一起，推动一个共同的结果。”

为此首席信息官们共同讨论了推动客户体验改进所需要的工具、培训和IT运营变化。

业务关系经理弥合了差距

与La-Z-Boy一样，许多IT组织都为每个业务单元增加了业务关系经理(BRM)这一职位，以弥合客户期望与IT贡献之间的差距。

在高性能半导体制造商Skyworks Solutions，与内部客户保持一致意味着要了解每个业务部门想要什么，以及他们为什么想要它。CIO Satya Jayadev在IT中创建了25个业务关系经理角色，业务流程负责人(BPO)作为了其在业务中的对应角色。“这是你唯一的接触点，你不再需要去找10个不同的来源，”他表示。

与此同时，BRM通常也会身兼数职。“在某些情况下，他们也是资源经理或IT职能主管，”Jayadev说。他还在每个业务部门安插了一些IT人员。“他们能够说同样的语言，”他补充道。

这些步骤迅速改善了IT与业务的关系，Jayadev说。业务方面会感觉IT是可访问的，可以与他们进行协商。他说，我们正在与他们合作，确保他们了解新技术能为他们的业务做什么和不能做什么，以及新技术在什么地方可以带来好处，BRM会帮助他们找到正确的资源。

BRM来自组织内部还是外部?

对于有兴趣在组织中逐步建立类似联络职位的IT领导者来说，问题很快就变成了可以到哪里去找到他们。作为BRM取得成功所需的一套独特技能--技术技能和以业务为中心的软技能的结合--可能会很难找到。

Skyworks的业务关系经理是来自公司内部的，Jayadev说。“那些有10年、15年、20年经验的人会有很多的部落知识和业务知识。这样做的缺点是--他们可能会看不到组织之外的可能性。这就是新一代工人可以发挥作用的地方。他们能够帮助推动事情向前发展。”

Holman Enterprises是一家全球性的汽车服务组织，十多年来一直在完善客户体验，为其所有的产品和服务开发跨职能团队。每个业务部门都有自己的产品管理、产品开发、IT运营和支持服务象限。

“我们聘用了一些拥有15至20年车队管理经验和企业业务方面经验的人，并将他们从日常运营中带了出来，”执行副总裁兼首席信息官Steve Haindl表示。“现在他们的工作更多的是关注产品，以及我们将如何管理和支持产品。”

如今，这种客户体验的驱动力已经扩展到了Holman Enterprises子公司ARI的后勤部门。在财务、会计、人力资源和法律部门，产品经理被指派专注于他们所使用的特定技术。与IT代表一起，他们将共同致力于路线图、战略计划、跨平台项目和客户服务的增强。

在La-Z-Boy， Behen在获得必要的BRM技能方面也面临着不同的挑战。“我有核心的技术人员，但我也需要其他的部分来真正专注于客户服务，”Behen说。“如果你非常注重客户服务，并且尊重他人，善于沟通，有领导力、管理能力和辅导技能--这就是我想聘用的人。”

他在公司之外的一些不寻常的地方发现了这些技能。他最近聘用的一位业务关系经理来自和平队，没有任何技术背景。“他是一个杰出的沟通者，他有积极的态度。”

外出到现场

大多数精通客户的IT团队都会花一些时间到现场体验他们的技术是如何影响客户体验的--也称为“巡逻”。在视听和事件技术服务公司PSAV，其CIO Cathie Kozik对她的IT团队进行了客户体验和“倾听并理解”方面的培训。PSAV的每个IT人员每年都要花一到两次时间在现场，无论是与客户坐在一起，还是参加使用他们技术的商业活动，甚至是帮助建立和运行活动。

这种做法有助于让人们了解业务是如何运作的。“满足企业需求是一回事，但实际上与这些人会面、学习业务、看到一些我可能会控制也可能无法控制的摩擦点，至少让我明白了他们的真实期望，”现任PSAV分析高级经理的Brian Zimmerman在谈到他在该领域的时间时说。“有时，这与公司的要求非常不同，我的团队可以悄悄介入，进行调整或至少提出一些需求。”

在Holman，新聘用的IT员工通常在最初的几个月里只是在他们指定的业务部门里面进行观察。“他们在那里发展关系，建立融洽的关系，理解和学习业务--只是在倾听人们的声音，”Haindl说。

需要的客户体验工具

Gartner所调查的四分之三的组织都增加了客户体验，64%的组织表示，客户分析仍然是最大的投资之一。

La-Z-Boy刚刚实现了一个用于创建数字IT、客户和员工工作流的ServiceNow平台。Behen说，这将有助于衡量“我们在处理突发事件上的表现，我们的客户满意度是多少，我们在不同业务领域的需求上的表现，以及我们如何对这些需求进行优先排序”。

在Holman，“我们正在努力实现对客户的全方位了解，”Haindl说。“对我们来说，最大的工具是我们内部的CRM系统，它可以从公司的许多不同平台获取信息--销售CRM、服务CRM、票务系统、与客户的对话和日记。这是一项正在进行的工作。”

衡量成功

Bates说，首席信息官们正在摆脱传统的IT衡量标准，如服务等级协议(SLA)和解决时间，并使自己与自己贡献的价值流或产品组合保持一致。IT团队的目标是由业务的目标或关键结果来度量的。但是一些CIO表示，为了保持可信度，传统的IT成功度量仍然很重要。

Behen向高管们展示了一个月度仪表板，其中显示了业务和IT目标度量的组合--从制造设施和网络的基本正常运行时间，到IT的客户服务得分。他说，对一些高管来说，可能没有必要看到所有的这些信息，但他仍将继续将IT指标纳入其中，以消除任何可能的错误看法。“这里的感觉是，IT好像没有很好地完成他们的工作，但数据告诉你，其实不然。我这样做是为了确保能够让他们知道我们的服务其实做得非常好，”他说。

争分夺秒

Bates表示，对许多公司来说，“未来三到五年真的是一个生死攸关的时刻，因为他们有机会为当前的经济状况改写业务模式。”IT团队必须成为组织的以产品为中心的价值流，而积极的客户体验将是衡量成功的重要标准之一。

这些不会在一夜之间发生，所以你必须从小处着手，Haindl说。选择一个领域或业务单元来实现一个跨功能团队，然后在其成功的基础上继续进行构建。

一旦跨职能团队与IT和业务部门一起发展起来了，“你就可以开始衡量你所做的一切了，”Behen说，包括IT团队自己的客户服务分数。“如果你有真实的数据，你就能更容易的推销你的IT团队。”