供应商质量工程师这个岗位是非常有挑战性的。供应商质量工程师所接触的范围广，打交道的人也多，在更多的时候，供应商质量工程师更像一个管理者，对各个方面的知识都需要了解，如果得到很好的锻炼，职业前景是很不错的。不论是自己创业，还是作为职业经理人，都有着很好的基础。

最近在网络上看到某SQE同行的一篇10年工作总结，个人觉得写得非常到位，于是在此分享给大家

从事供应商质量工作将近10年了，一路走来，真是感慨良多。大概是干一行怨一行的缘故，现在颇有些体会围城里的那句话了：城外的人想进去，城里的人想出去。

刚开始工作采购和供应商质量是在一起的，所以实话实说，在我们工作之前，我们的职位还是很热门的，以至于我参加工作后有同事说我们是有门路的那种，言外之意是，如果没有门路，怎么会得到这么一个职位。

工作后，也有耳闻说我们所从事的工作以前是很惹人羡慕的，因为大多数时间是供应商有所求，所以自然而然地会有这样那样的“好处”，当然，世俗的偏见也起了很大的作用。然而，我参加工作后，氛围似乎已经在悄悄发生变化，也许是因为供应商的逐步成熟，再加上流程的逐步完善，但不管怎样，和供应商的沟通还是很顺畅的，至少供应商出了问题后，响应的速度和解决问题的态度是让人满意的。

随着时间的推移，我们的分工也更加专业与细化，采购和供应商质量管理分开了，处理问题的工具也比以前多了，并且供应商实力越来越强了，业务也越来越多了，但是，觉得供应商质量工作变得更加难做了。再来看一下我们工作的现状，大家的第一感觉就是忙，仿佛时刻处于救火的状态，制造和质量经常找麻烦，项目组也常抱怨我们不能支持项目进度，因此觉得工作压力很大，并且供应商也不听指挥，提交永远不能按时提交，需要我们像婆婆妈妈一样跟在屁股后门追债，并且要追讨多次才有反应，结果还不一定让人满意。

这样的状况使我们非常困惑，想来大家都会觉得困惑并且不满意。因此，必须改变，那么该怎样改变呢？作为质量工作者，我们可以将此问题作为一个整改项目，利用G8D或者6Sigma工具来完成。但是，在这里，我还是想从供应商质量工程师的职责及管理的角度来与大家探讨这个问题，希望能对大家有所裨益，能稍许缓解大家的困惑。

关于供应商质量工程师，不同的制造组织可能有不同的叫法，有些叫STA，其实是Supplier Technical Assistant三个单词的缩写，翻译过来就是供应商技术支持。说起技术支持来，其实有些不太确切的，因为供应商肯定是技术方面的专家，而STA所擅长的领域则是流程和程序，以及解决问题的工具。因此，有很多公司也将该职位定义为SQE，Supplier Quality Engineer，也就是供应商质量工程师。相比之下，SQE比STA似乎更确切一些。在这里，就借用SQE，即供应商质量工程师这个叫法。不论具体的叫法如何，可以明确的是，供应商质量工程师是制造组织与供应商进行沟通的主要人员，顾名思义，是处理供应商质量问题的主要人员，很多制造组织扩展了供应商质量工程师的职责，那就是将供应商新产品开发的协调职责赋予给了供应商质量工程师。

供应商质量工程师是制造组织和供应商之间沟通的桥梁，但是供应商质量工程师并非完全中立的，供应商质量工程师首先是属于制造组织的，应该在追求双赢的同时，首先维护制造组织的利益，然而在一定的时候，要考量并维护供应商的利益。

谈起供应商质量工程师的具体职责之前，还是先看一下供应商质量工程师的作用。对许多制造组织来说，希望供应商能够参与到供应商选择的工作里，协助选择符合要求的供应商，并能够督促现有供应商进行提升，持续改进，同时能够对供应商进行优化，将不符合要求的供应商进行淘汰。对供应商而言，希望顾客的供应商质量工程师能够传递顾客的要求并促进供应商能力的提升，同时督促新项目的顺利完成，并协助及时处理质量问题。而对于整个供应链来说，是希望能够通过供应商质量工程师的工作，提升整个供应链的竞争力。

基于对供应商质量工程师作用的分析，初步归纳出供应商质量工程师的几项主要职责：

供应商评审：不论是为引进新供应商还是需要供应商整体提升，供应商质量工程师都需要对供应商进行评审，需要让供应商明了顾客的期望，识别出与期望的差距并采取行动来改进。

推进供应商APQP计划：对于新项目开发而言，供应商对项目的影响是显而易见的，怎样让供应商理解顾客的要求并开展工作来达到顾客的要求，就需要进行APQP工作。供应商质量工程师需要与供应商确认APQP开发计划并切实推进，协调解决开发过程中的问题，帮助顺利完成开发工作，满足项目要求。

质量问题处理：作为供应商质量工程师，质量问题处理应该是最根本的职责了。怎样教会、协助供应商运用合适的质量工具，诸如G8D，6Sigma等来处理售前，售后的问题，同时，能够从系统的层面来预防问题的发生。

督促供应商整体提升：这是供应商质量工程师的高阶目标，只有供应商整体实力得到提升，能够主动进行系统全面的管理，供应商质量工程师的工作才会减少，压力才能减小。整体提升的内容可包含但不限于体系，设计，物流，质量，制造，成本等。

基于供应商质量工程师岗位职责及实际工作，对供应商质量工程师的要求是比较严格的。

作为供应商质量工程师，首要的要求还是诚实。众所周知，诚实是做人的要求，但是对于供应商质量工程师而言，显得更为重要。因为供应商质量工程师所处的位置比较敏感，加上社会上的偏见的确存在，所以需要供应商质量工程师必须遵守诚实的底线，否则会牵涉到道德甚至法律方面的问题。

因为供应商质量工程师不仅要和供应商的人员沟通，也要和制造组织内部各个部门的人员沟通，包括质量管理，制造系统，PD，项目管理等，所以，沟通协调能力显得非常必要。供应商质量工程师所处的位置就如同三明治，有时候会两头受气。为避免或者尽量减少这种情况的出现，供应商质量工程师必须要懂得很好地沟通协调，争取做到左右逢源。

为更好地评审供应商以及推进新项目开发，供应商质量工程师必须了解并掌握质量体系知识，并熟悉APQP相关知识，在必要的时候要能指导供应商推进项目按计划进行。更为重要的是，要有项目管理的能力。

供应商质量工程师必须要能协助供应商解决质量问题并防止问题再发生，因此，需要掌握解决问题的质量工具，如前面提到的G8D和6Sigma，同时一定要有PDCA循环的意识。

当然，专业知识是不可或缺的，如果没有一定的专业知识，不论是新产品开发还是质量整改，永远都会觉得象浮在水面上的，不能沉到里面去。

对供应商质量工程师来说，一定的表达能力是很重要的，不仅有利于沟通，更加有利于解决问题。同时也要具备一定的培训技巧，因为要想管好供应商，必须先培训好供应商，让供应商熟悉组织的体系或者语言。

而一定的压力承受能力对供应商质量工程师而言则尤为重要，不仅要能承受压力，还要善于解压，否则，重压之下，必会崩溃。

要想凭借供应商质量工程师的一己之力来将一家或者更多家供应商管理好，的确是很困难的事情，因此必须借助供应商的力量，让供应商从上到下认识到供应商质量工程师所做的工作是为了提升供应商的能力，让供应商能能够系统主动的管理。同时，能将管理的要求传递到分供方并且督促供应商提升。

为了与顾客的供应商质量工程师相对接，供应商必须要有一个窗口，这个窗口要清楚顾客的要求，并能了解并知道怎样获得与顾客相关的所有问题的信息，不一定所有的问题都指望他去处理，但是他要起到供应商内部的协调与督促作用。只有供应商主动系统的管理，才会避免救火队式的处理方式，并能真正有效地提升。

供应商要做到主动系统的管理，必须要建立质量操作系统（QOS）或类似的机制。质量操作系统，或称为QOS，源自于福特公司根据多年的最佳实践和知识的集成，是一个规范化的系统方法,旨在把标准化的操作工具和实践方法运用到管理业务, 从而获得不断上升的顾客满意度。QOS代表着“可视化管理”, “数据趋动”和”快速执行”的基本哲理。这里不对QOS做进一步阐述，希望有更多了解的可查阅相关资料。

制造组织与供应商之间要建立一个有效的机制。在此机制内，制造厂与供应商在基于相互信任的基础上，能够进行全面充分的信息沟通，并由有力的团队成员来推进项目进行，防止问题出现并解决所出现的问题，最终促进供应商能力提升，使双方共赢。

供应商质量工程师应该掌握主动权，必须成为交流机制的管理者。要达到有效沟通的目的，必须和供应商的接口人员一起，共同梳理供应商与顾客有关的所有问题，并建立开放性问题清单，动态更新管理，双方可以定期反馈。通过这种机制，可以防范经常处于“救火队”的状态，从而比较系统而主动的处理问题。

需要指出的是，对问题的处理要分清轻重缓急，重要的问题要及时处理，但只要是问题，哪怕是比较小的问题，都必须列入日程进行跟踪处理，否则会遗漏掉，会使小问题变成大问题。另外，处理问题必须要有效，一定要找出根本的原因并加以管控，防止问题重复出现。

在交流的过程中，供应商质量工程师需要根据顾客的要求对供应商给予指导和帮助，而不是增加麻烦，只有给供应商切实的帮助，供应商才有意愿进行改进并积极配合。同样，供应商应按双方沟通的计划及时主动反馈各问题的进展，而不要等着顾客的供应商质量工程师跟催。俗话说，一个巴掌拍不响，只有双方都积极起来，才能起到最大的作用。

与供应商交流的方式现在是越来越多了，传统的方式有信件，电话/传真，当面沟通，现在新增的方式有电子邮件，MSN，短信，互动电子商务等。至于孰优孰劣，那要通过交流的有效性来确定。这里需要指出的，不论采取何种方式，面对面的沟通肯定是不可替代的。因此需要重视对供应商的访问。

对于供应商质量工程师来说，要珍惜每一次的访问机会，使每次访问都有所值，而不是简单的走马观花。对供应商的访问，切忌点对点的解决问题的方式，而是要有总体的考量。

对于例行访问，在每次访问前，都要有详细的准备，也就是磨刀不误砍柴工的意思，这次访问的目的是什么，有哪些资料需要收集，有哪些问题需要沟通，上次访问的遗留问题是什么，公司内其它部门有没有其它的关切。然后将这些问题进行整理汇总，编制出一份访问日程发给供应商，让供应商在访问之前做好相应地准备，从而使访问的效率提高。访问时要和供应商进行充分的沟通，听取供应商的意见及改进措施，要察看相应的证据，并了解供应商对组织还有哪些需求。访问后需要有一份详细的总结，反映这次访问的结果，并就供应商的不足之处列出清单，让供应商予以整改和反馈。

对于项目中的访问，更要有计划性。要针对项目不同的节点要求，确定什么时候进行访问，访问时要解决什么问题，要确认什么提交物等，对能力相对较弱的供应商，需要全程介入，重点监控。

此外，还有专项问题的访问，包括质量问题处理，成本探讨（质量功能展开），设备利用及维修情况。

对供应商访问有时候需要请组织高层出面，一则体现重视，二则加大推进的力度，特别是对于那些有意向的战略供应商，或者对于有重大问题的供应商来说，高层访问尤为重要，另外，对于存在重大问题或者风险的供应商，也需要高层的支持，到供应商处与供应商高层进行沟通协调。通过高层访问，可以进一步了解供应商对组织的合作意愿，以及供应商近期或中长期的目标和计划，以使组织在采购策划时有更多的参考信息。

在供应商访问中，重要的一点是听取供应商的反馈，可以包括问卷调查，正式或非正式地交谈，侧面地了解，或者是了解其它制造组织的经验等。

对于制造组织而言，希望能有稳定的供应商队伍，并且希望供应商能够逐步提升，不断满足甚至超越顾客的要求，所以发展供应商就显得尤为重要了。众所周知，任何事务都有开始到结束的过程，对于供应商在制造组织的过程也是如此。因此，供应商管理的流程大致可以分为供应商选择，供应商发展，供应商淘汰整合，其间穿插着供应商评审。

需要明确的是，供应商选择往往是以采购为主导，供应商质量工程师是重要的参与者。但是供应商发展的主导工作则是供应商质量工程师，必要的时候需要借助采购的力量；供应商淘汰整合则又是以采购为主，供应商质量工程师支持；供应商评审可能需要更多的部门参与，包括采购，技术，质量等。尽管各个环节的主导者并不相同，但是，作为与供应商联系最为紧密的供应商质量工程师来说，在上述各流程当中，一定要承担重要的责任，因为供应商的能力直接影响这供应商质量工程师的工作绩效以及付出的努力程度。

选择符合要求的供应商是最基本的工作，对合格供应商的提升工作则体现出供应商质量工程师的能力，而对不符合要求甚至不配合改进的供应商，就需要考虑淘汰整合了。后续将对以上各个环节中供应商质量工程师的工作进行进一步阐述。

在探讨供应商选择的时候已经提到过供应商评审，供应商评审对供应商的选择起到很重要的作用，但评审的目的不仅仅是选择供应商，而是找出供应商的现状与顾客的期望之间的差距，让供应商明确提升的方向。

因此，供应商评审就不限于选择供应商的时候，对于正常供货的供应商，也是需要评审的。因为供应商在不断进步，而组织的要求也在不断提升，所以，评审也是双方很好沟通的手段。

关于供应商评审，可能包括商务评审，技术能力评审，质量过程评审等等，对于供应商质量工程师来讲，更加关注的是质量过程评审。通常，质量过程评审牵涉到质量运作体系和制造现场的质量保证能力两个方面。

质量运作体系，关注的重点是供应商是否有正常的机制来确保正常运作，可以将质量运作体系形象的比喻成人体的免疫系统，它可以识别出内外部的风险并主动防范，当然，很多的时候需要外力来治病。质量运作体系方面，需要识别出组织内各机构的关键绩效指标，并持续对趋势进行跟踪，对于发生变异的情况，需要指派相关人员或小组去处理。

制造现场的质量保证能力是质量运作体系的具体体现，侧重于现场的控制，基本上也是对人机料法环测以及变更的管理和控制。在评审的时候，首先关注的是符合性，然后是不符合情况下的反应计划，至于有效性，那是前期策划所考虑的内容，在评审的时候也需查看当时的验证记录。对于制造现场的评审，重点关注的还是特殊特性，以及围绕特殊特性所展开的人机料法环测等相关方面的情况。关注重点，以点带面，这样才能全面而有侧重地对供应商做出评价。

需要特别指出的是，在供应商选择时候所做的评审，要重点关注供应商技术能力方面的评审，这时候，供应商质量工程师要寻求PD工程师的协助与支持。因为大多时候，供应商会因为想进入制造组织的配套体系，会隐瞒一些技术方面的不足，如果不能有效识别，将对后续的工作带来很大的影响。

供应商评审只是一个工具，识别出供应商与顾客期望的差距也仅仅是第一步，重要的是供应商要根据评审的结果制定相应的整改计划并真正能够持续改进。于此同时，因为任何评审都有自身的局限性，供应商需要在内部扩展开来进行自我评审，真正找出自身的不足并改进。如果有可能，供应商质量工程师还可以委托第三方的机构对供应商进行评审。

供应商发展，主要针对于正常供货的供应商，这也体现了TS16949体系要求里面所重点关注的持续改进方面的内容。

谈到供应商发展，在前面也提到，必须了解供应商的现状以及与顾客期望之间的差距，而供应商评审则是找出这种差距的有效手段，所以，供应商发展阶段也需要对供应商进行评审。

针对评审中发现的问题，以及双方业务交往当中出现的问题和顾客抱怨，供应商需要制定相应的整改计划并有效推进。在供应商内部QOS机制里面进行跟踪，使整改能够持续进行，必要时也能取得高层管理者的支持。前面也提到，QOS是供应商从公司宏观角度保证组织良好运作的机制，识别外部顾客的需求是一个方面，另一方面是要从供应商内部找出问题，对各个部门的KPI进行跟踪监控，以达到持续改进的目的。因此，必须对QOS予以重视。

供应商发展，需要重点关注量产零件的质量状况，对问题进行整改，防止问题发生。众所周知，解决问题所花费的成本远比预防问题出现花费的成本要高，从预防的角度来讲，需要关注基于过程控制的质量管理，也就是说，质量是设计和制造出来的，而不是检验出来的。因此，要关注过程控制，特别是特殊特性的过程控制。在这里，要关注过程中的变化，变化是质量的最大敌人。要关注人员的培训及变动，设备及工装的预防及维护，原材料及外购件的稳定性，工艺参数的监控，环境的异常变化等等。

至于真正处理质量问题，则需要运用具体的质量工具，诸如G8D和6Sigma等。在这里不对这些工具进行详细的介绍，只是强调对问题处理的有效性，要能真正找出问题的根本原因并采取措施，切实保护顾客的利益，并且要能防止问题重复发生。

供应商发展，需关注新项目开发的顺利进行。因为从预防的角度讲，新项目的顺利开发不仅关系着顾客项目的进展，新项目开发的有效性也决定了以后量产后产品的质量，虽然量产的质量也和后续的控制有关，但前期策划的重要性也是不言而喻的。

新项目开发，在供应商选择以前都要进行可行性评估，这一点至关重要，如果考虑不充分，会对后续的项目带来重要影响，有可能会使进度延迟，也有可能使成本增加，甚至使项目不能进行。因此，可行性评估要充分考虑技术，制造，质量，成本以及人力资源等方面的问题。

新项目开发必须要有一条主线。这条主线就是基于顾客项目的节点编制出的详细的开发计划，大致的时间周期会在选定供应商之前就考虑，但详细的计划一定要在供应商选定后与供应商共同确认。后续所有的开发工作都要按照确定的计划进行，如果有变更，则需双方评估风险后确认。

不要以为主线确定了就万事大吉了，过程当中的监控及沟通非常重要。因为过程当中不确定的因素很多，有句话说计划不如变化，大家会容许变化的发生，但是变化的情况一定要相互沟通。如果没有定期的监控，往往追踪不到这些变化。即使后期发现了，也使得解决问题的时间变短了，使问题变得更紧急了。

在前面较为啰嗦的写了一大堆，转过身去看看，似乎也不能给人醍醐灌顶的感觉，也许真正应了那句“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。很多事情，只有自己经历了，才会有感觉。书本上得来的，最终要靠实践来检验，在实践中体会，在实践中总结，最终才会变成自己的。

作为供应商质量工程师，在给供应商培训或者在公司内部进行培训的时候，常常会讲起以下几条比较有用的原则，在这里也一并记录，希望能对各位有所启发：

目标驱动一切：对供应商质量工程师来说，不论是供应商整体提升，还是新项目开发，抑或是质量整改，都是我们工作的目标，那么我们所有的工作与努力，都是围绕这些目标展开的。目标是方向，也会点燃激情。同时，这一原则不仅仅适用于工作，也适用于生活，可以思考一下我们生活的目的，是否明确，我们是否在向目标走去。

第一次把事情做对：有了目标，就需要努力去达成，而第一次把事情做对就是为了能够最快最有效地达成目标。第一次把事情做对，会省去后续更多地麻烦。当然，要做到第一次把事情做对，就需要很好的策划了。所谓磨刀不误砍柴工，先磨好刀，会使砍柴更顺利，而没有磨好刀，没砍几下就钝了，重新磨过，就造成太大的浪费了。

PDCA循环：对于质量人员而言，PDCA循环的重要性及实用性应该是不言而喻了。不仅在新项目管理中要用到，在质量整改中要用到，而且在前面提到的目标的达成过程中也要用到。

团队工作是必需的：众所周知，单打独斗的日子早就过去了，对质量人员来说，想必体会会更深，团队，小组在工作中随处可见，但是要学会真正成为一个团队，让团队充分发挥作用。在生活当中，同样也可以，并且也必须借助团队的力量获得成功。

在你做SQE的这些年，有没有什么经验可以分享的呢~