揭开工业4.0--西门子之道的DNA，分享实践亲历者的供应链卓越与数字化转型的经验

现在社会上数字化越来越热，如果企业不搞数字化就显得很落伍。不过真正实践过的人很少，企业数字化转型往往被误导。比如谈及智能制造（或称：智慧工厂、数字化工厂等），不少人以为就在车间装个MES。那就大错特错了，工业4.0领先者西门子所提的制造是指整个制造系统。我长期在西门子实践过，领悟其核心思想，西门子认为制造方法论就是供应链管理，所以智能制造本质就是供应链数字化。

工业4.0是制造业的数字化，实际上范围是比较广泛的。可以是供应链数字化、研发数字化、营销数字化等，就看从哪个地方切入了。我实施供应链数字化转型比较早，也确实做了数字化的落地工作，make it happen，所以相对于他人，我对供应链数字化转型还是有实践认知的。

各界谈及数字化转型方法论很多，有工业公司提出的，也有咨询公司提出的。早在20多年前，西门子已有比较完整的数字化转型方法论—Chestra，在其中一个分册“e-Vision & Strategy Practice Guide”中很详细地归纳了转型实践指南，不过西门子的知识太“博大精深”了，洋洋上千页的内容没有实践过的人一看就有些晕头转向。结合自己的以往供应链数字化实践，我梳理了一下出数字化转型主要的四个阶段。

第一阶段分析传统供应链现状（ As Is Analysis），这个阶段主要分析现有的供应链管理是否符合业务逻辑和最佳实践，在业务层面上是否做好了数字化转型的准备。很不幸的是，除了为数很少的企业，国内企业这个阶段几乎不达标，没有符合业务逻辑和最佳实践，要实施后面几个阶段恐怕很难的。

国内企业管理落后，且不谈技术、人才等，光从供应链管理上就可洞察实情。这些企业尚未建立符合业务逻辑的供应链战略、组织、流程等，更没有采用业界最佳实践改善业绩。比如有个销售运营计划S&OP最佳实践，不少行业人士在推广。不过S&OP是几十年前美国APICS提出的，是机器大生产时代的产物，在现今中国商业环境下很难理解。

所以不少企业在实践中积极完善，软件公司SAP认为缺少存货因素，提出了整合商业计划IBP。咨询公司Accenture认为在计划中要考虑到财务利润，提出了PS&OP。

工业4.0公司Siemens认为销售未必带来收入，利润可能是虚假的，但是在手现金是最真实的。以现金流统御指导销售运营计划更稳健，但是“销售”、“运营”、“计划”等名称本身表意含糊，在工业4.0数字化全渠道时代更是让人疑惑不解。

那S&OP这个东西在西门子是什么，西门子称为经济增加值驱动的需求供应平衡（EVA-driven DSB）。实务操作时，一方面汇集来自全渠道销售的客户需求Demand，另一方面汇集来自全渠道供应链的供应能力Supply，由供应链管理部门输出资源平衡Balancing结果。S&OP的三个假设，销售大于运营、销售等于运营、销售小于运营，行内人士不见得理解透。DSB的三个假设，需求大于供应 、需求等于供应、需求小于供应，大家一看都懂。“计划”这个词并不精准达意，本质上就是供需平衡，balance或者trade off。供应链管理实践人士应该体会最深，你绝大部分时间或活动是在做balancing，而不是planning。

第二阶段构建数字化供应链愿景（To Be Vision），这个阶段主要收集数字化领先者资料，梳理出业界认可的数字化最佳实践。比如供应链控制塔（Supply Chain Control Tower）的数字化最佳实践，需要把供应链端到端流程通过系统可视化，然后才能收集数据>分析变差>洞察根因。当然这不是业界唯一说法，西门子把它称为管理驾驶舱。

第三阶段设计数字化供应链运营模型（ Digital Operation Model），这个阶段结合最佳实践输出自己企业的数字化供应链模型。比如采购的数字化运营模型—寻源到付款（Source to Pay），涉及到供应商门户、招投标、合同管理、供应商管理、订单管理、财务结算等业务流程及供应商关系管理SRM、 企业资源计划ERP、订单管理系统OMS、仓库管理系统WMS、财资管理系统TMS等系统。现成的系统不一定符合你的需求，实际上应该定制化系统去匹配你的业务。

第四阶段规划数字化供应链转型路径（Digital Transformation Roadmap），这个阶段依据未来的数字化运营模型，设计出详细的近期、中期、远期等转型实施方案。就以前面提到的西门子DSB为例，下面细分有：需求计划、供应计划、供需平衡计划、网络计划、存货计划、生产计划、计划分析等。在供应链计划里面，存货计划的数字化算是比较重要的，从初级、中级、到高级有不同实践工具。存货计划初级数字化工具有Excel为基础的安全库存计划、独立库存计划等；存货计划中级数字化工具有多级计划、跨组织可视化等；存货计划高级数字化工具有存货大数据分析、物联网基础存货补货等。

事实上中国制造在数字化转型的第一阶段就面临巨大挑战，具备数字化转型条件的企业非常稀少。中国企业是需要数字化，但再看看混乱不堪的订单交付场景，精细化管理实际上是最当务之急的事情。

后记：上月我刊登了《实体企业如何从供应链管理挖掘现金流》一文后引起了大家共鸣，此文是我长期研究及实践工业4.0—西门子之道的供应链营运资金方法论的成果。大家希望能够向我学习，鉴于此我编写了一天的精华课程，全中国独此一家，有意向的朋友可联系我。朋友们关注或者留言我的公众号，会收到详细联系方式。

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